O sector cultural português: 2011

Na passada 6ª feira fui convidado para intervir na reunião da Rede Informal de Programadores, no Centro Cultural Olga Cadaval, a convite da sua Directora Isabel Worm. Estas foram as notas que li:

Escrevi no passado mês de Dezembro, no meu blogue, que esta crise poderia constituir uma oportunidade única para reformularmos a forma de trabalhar o sector cultural português. Os desafios que se colocam são terríveis e passam em larga medida por um estrangulamento ainda maior do financiamento público à cultura. Nesse post debrucei-me em particular sobre a necessidade de novos modelos de organização e governo das nossas organizações culturais, nomeadamente a utilidade de partilhar a direcção destas com os privados, individuais ou institucionais. Acredito que muitos problemas, da captação de financiamento ao alargamento dos públicos, poderão ser aliviados com uma lógica organizacional mais partilhada e abrangente. Na sequência desse texto, alguns amigos perguntaram-me o que é que eu quero de facto para o sector cultural português. O que é que faria? Ora aí está uma excelente pergunta que me tem obrigado a pensar de uma forma mais abrangente e para a qual não tenho, naturalmente, resposta adequada. Ao mesmo tempo surgiu a oportunidade de vir a este encontro falar um pouco sobre estas questões e fiz um esforço para organizar algumas ideias soltas que tinha sobre o sector. Nunca foi objectivo do blog escrever sobre políticas culturais (aliás não escrever sobre isso era um objectivo em si mesmo), mas apenas sobre organizações culturais, sobre a sua natureza, gestão, programação e todos os aspectos que a constituem. Não sei o suficiente sobre políticas culturais e na realidade não tenho grande interesse nesse assunto hoje em dia. Ainda assim, vou tentar apontar alguns aspectos que me parecem cruciais para a construção de um sector cultural diferente, no contexto destas crise, já que acabam por tocar o meu dia a dia enquanto produtor cultural. Os pontos que apresentarei de seguida são breves reflexões, nuns casos pequenas provocações e contribuições para aquilo que poderá ser corrigido e que, espero, sirvam para despoletar a discussão desta tarde.


1. Mais do que qualquer outro sector de actividade, há uma dependência e uma expectativa – não rigorosamente financeira – dos agentes culturais perante o Estado, seja este o governo ou o poder local. O sector cultural é um sector que não se emancipou ainda e que parece não ser ainda responsável pelos seus actos. Esta dependência tem explicações antigas, provavelmente explicáveis pela primeira vaga de tentativas de políticas culturais nos anos a seguir ao 25 de Abril. Ao contrário dos impulsos criadores que explicam o aparecimento do Arts Council e do Ministério da Cultura francês imediatamente a seguir à 2ª Grande Guerra, que compreendiam a importância da cultura na vida da sociedade e de a levar ao maior número de pessoas, sem condescender, os nossos primeiros esforços tinham precisamente como premissa essa subalternização das massas analfabetas. Este paternalismo, e a sobrecarga ideológica inerente dos primeiros anos de democracia, é o pecado original que enfermou todo o sector cultural desde 74 e do qual só agora se parece começar a libertar.

2. De igual forma, só agora, no final da primeira década do século XXI, a população portuguesa parece estar a estabelecer uma relação normalizada com a oferta cultural. Se Lisboa e o Porto (mais Lisboa do que o Porto) já têm uma corrente de propostas mais ou menos estabilizadas há pelo menos 20 anos, com a correspondente criação de hábitos de consumo cosmopolita, o resto do país só agora começa a habituar-se ao facto de que o consumo cultural faz parte de uma vivência mais rica e que essa oferta contribui para a sua qualidade de vida e das suas famílias e para que as suas cidades se tornem mais atractivas.

3. Acredito que o Estado tem um papel crucial a desempenhar no sector cultural, mas não o deve fazer sozinho. Por outro lado, não sou ingénuo ao ponto de achar que o sector poderia ser salvo apenas pelo sector privado. Afinal estamos em Portugal e é fundamental aceitar que há muito pouco dinheiro disponível, tanto no sector público como no sector privado. Temos poucas empresas com muito dinheiro, temos poucos muito ricos e o nosso Estado é pobre. Apesar de eu insistir recorrentemente na dependência excessiva do Estado (financeira mas não só) não me parece que me esteja a contradizer quando digo que o orçamento do Ministério da Cultura em Portugal é patético. Se fosse dobrado continuaria a ser uma verba ridícula. É um valor que serve para pouco mais do que pagar vencimentos; embora tema que, se o orçamento fosse o dobro, a percentagem destinada a vencimentos fosse semelhante. Para esta questão não tenho mesmo solução. Não sei como se resolve a falta de dinheiro num país pobre e falido como o nosso, e resta-nos o consolo de saber que não foi o sector cultural que levou o país à falência.

4. O sector cultural atingiu um grau de especialização e complexidade que exige dirigentes políticos, responsáveis das organizações culturais, quadros técnicos, artistas, altamente preparados para as funções que desempenham. No entanto, por alguma estranha razão, e apesar das coisas estarem a mudar lentamente, este sector ainda é percepcionado como uma área de actividade sem grande ciência. Esta situação começa normalmente pelo topo, nomeadamente pelo Ministro da Cultura. É curioso verificar que no sector da Saúde ou das Finanças procuram-se os melhores, os mais preparados (técnica e politicamente; e não estou a ser sarcástico), mas no sector cultural, um percurso artístico ou a reputação de pessoa culta parece ser suficiente. Os principais temas e questões actuais do sector cultural são francamente complexos: a rapidíssima mutação dos modelos de negócio, a transformação das cadeias de valor que regem o sector, ou, mais importante, a capacidade de interpretar o papel da cultura numa sociedade em crise, mas também com mais disponibilidade e preparação do que nunca para a oferta e o consumo cultural. A compreensão destas questões colocam-se a todos os níveis, do topo do Ministério da Cultura às equipas técnicas de um Museu. Julgo que na formação de quadros especializados no sector cultural reside a solução para várias questões que nos preocupam e sem dúvida que há muito a fazer.

5. Intimamente ligado ao ponto anterior está uma deficiente percepção do papel que as profissões artísticas e de apoio à actividade artística auferem. Esta dignidade terá de começar, naturalmente, por um regime de protecção social digno do nome, um regime que contemple todos os direitos e deveres dos profissionais do sector, contribuições fiscais justas, protecção social continuada e equiparada aos demais profissionais, mas que prevejam as vicissitudes destas profissões, nomeadamente o carácter intermitente das actividades. Neste ponto deverão cair ainda os temas relacionados com a mobilidade dos artistas e demais profissionais do sector dentro da Europa e de fora da Europa para dentro.

6. Gostaria, por fim, de falar ainda sobre as questões do governo das organizações culturais. No dito post escrito referi que valia a pena atentar ao modelo preconizado pela Fundação de Serralves e pela Casa da Música. Não me refiro especificamente ao modelo legal porque optaram (neste caso, pelo modelo Fundação), mas sim à estrutura organizacional posta em prática. No fundo, o que estas duas organizações propõem é um modelo com uma diversidade de órgãos sociais, executivos e não executivos, que, em conjunto, se responsabilizam pela prossecução da sua missão. Transpondo, com as devidas adaptações para as demais organizações culturais portuguesas, julgo que seria benéfico e útil enriquecer os órgãos sociais das nossas organizações com um conjunto de individualidades ou representantes de empresas ou instituições, que podem ser provenientes de qualquer quadrante da sociedade, um intelectual, amigos da associação com uma ocupação profissional totalmente não artística, empresários, enfim, um conjunto de pessoas que com a sua formação, experiência de vida, carteira, podem contribuir para a Organização em questão. Por estas razões citadas, estes elementos teriam as seguintes funções:

- SUPERVISÃO (da actividade da organização e do seu braço executivo);
- FISCALIZAÇÃO (financeira e de gestão);
- FUNDRAISING (contribuindo do seu próprio bolso - enquanto filantropo, mecenas individual ou institucional, caso esteja nessa função como representante de uma qualquer empresa ou instituição -, ou contribuindo com o seu empenho na angariação de outras fontes de financiamento;
- ACONSELHAMENTO

É óbvio que há vários senãos:
- uma total ausência no nosso país de uma cultura desta natureza. Estranheza, falta de formação, incompreensão das responsabilidades de cada membro e como se deve harmonizar a relação entre o Executivo e dos órgãos não executivos;
- Para além disso, esta solução não resolve automaticamente a questão do dinheiro: em relação a isto não tenho ilusões. Estamos em Portugal e há pouco dinheiro; isto também nos leva à questão do mecenato. Li na semana passada uma entrevista com um banqueiro americano a viver em Inglaterra há muitos anos e que é conhecido pela sua actividade filantrópica em vários domínios e pela sua actividade no sector sem fins lucrativos. É membro de vários Boards/Conselhos e diz a certa altura uma coisa muito interessante: o facto de alguém ter muito dinheiro não significa minimamente que seja um grande dador/financiador. Aliás está provado que quem tem menos dá mais, proporcionalmente do que quem tem muito. O que ele diz é que a única forma de conseguir que uma empresa/um mecenas/ filantropo se envolva com uma organização é procurando os laços afectivos entre essa pessoa e a organização, ou a missão/área em que a organização opera. Não tenhamos dúvidas, estamos no domínio do individual e subjectivo: o que está em cima da mesa, no caso do mecenato, filantropia, envolvimento com as organizações culturais é o prestígio pessoal, o reconhecimento, altruísmo puro, vaidade, a convivência com artistas, a convivência com pares (vide Fundação de Serralves), mil e uma razões e que poucas vezes estão relacionadas com benefícios fiscais apenas.

Nenhum destes pontos enumerados é concretizável a curto prazo. Servem tão-somente como objectivos pelos quais se devem lutar. Sou muito realista em relação às condições de trabalho em Portugal. A Cultura tem um papel importante a desempenhar, significativo, mas não acredito no peso de transformação da sociedade que lhe querem atribuir, nem acredito seguramente na carga ideológica que lhe colam. Resumidamente, acho que deveríamos pensar em formas diferentes de nos organizar, das nossas organizações (passe a redundância) se organizarem. Acho que devemos ser radicais na forma de chegarmos aos nossos públicos e parceiros civis. Esse processo não se vai fazer sem muita dor. Os tempos que se avizinham vão ser terríveis e parece-me evidente que limitar as reivindicações do sector ao financiamento público é inútil, senão mesmo contra producente. Parece-me por isso admirável a carta de boas práticas que irão apresentar ainda esta tarde. Vamos ter oportunidade de a discutir mais tarde, julgo, mas agradou-me o facto de todas as dimensões da actividade cultural estarem abrangidas. É fundamental uma visão multidimensional do sector.

Governação: vagas abertas

O Hackney Empire, histórica sala de espectáculos no leste de Londres, procura novos membros para o seu Board of Directors, incluindo um novo chair. Para isso publicitou a abertura das posições na imprensa e abriu um concurso. Estas posições não são remuneradas. Esta organização convida, de certa forma, membros da sociedade, que se consideram com as qualificações necessárias a proporem-se a ajudarem a organização, na supervisão da sua equipa executiva. O anúncio pode ser descarregado aqui. Vale a pena ler o que é pedido e pensemos o que as nossas organizações culturais (as nossas associações, os nossos teatros municipais, os nossos museus...) teriam a ganhar com órgãos sociais não executivos compostos por pessoas de diferentes proveniências profissionais, empenhadas em contribuir para a prossecução da sua missão e objectivos.

HACKNEY EMPIRE LTD. SPECIFICATION FOR TRUSTEES
Even though many of these duties are delegated to staff, and the Board must set the context for delegation and for specific delegated powers; the ultimate joint responsibility for every aspect of the Company’s operation lies with the Board of Directors. It is therefore important that all Board Members ensure that they understand the history of the Empire and its current situation, and keep abreast of other issues that might affect the Empire. Efficient work by the Company Secretary is also obviously of crucial importance.
This role specification is intended to act as a checklist of these responsibilities and to define any other duties expected of Members.

PERSONAL ATTRIBUTES OF BOARD MEMBERS
1. An enthusiasm for the work of the Empire.
2. A commitment to carry out the duties of a Board Member.
3. To be a respected member of the community with good networks.
4. The ability to work as a member of a team and a willingness to state personal convictions and, equally, to accept a majority decision and be tolerant of the views of other people.
5. A willingness to deal openly with staff and colleague Board Members when pleased or displeased about an issue.
6. A preparedness to offer their specialist, personal and business skills and experience to support the work of the staff when required.
7. A commitment to be well informed about the work of the Empire.
8. A willingness to act as a champion for the Empire.
9. The ability to treat sensitive information confidentially.

OTHER GUIDELINES
1.The Empire acknowledges the need for the following mix of areas of expertise with the Board: management, artistic, personnel, new media, education and community work, fundraising, property management, press and public relations, marketing, strategic planning, finance and sales/trading. Good business networks are also valued.
2. Sources Board Members will generally be drawn from within London, but other geographical areas will be considered when particular skills are required. The Board will carry out a regular audit of its skills and consider what networks can be accessed to recruit missing skills.
3. Commitment All Board Members are expected to contribute to the affairs of the theatre through a mix of participation at Board meetings and support to the executive management between meetings. Whilst a strong and continuous commitment is preferred, it is recognised that competing commitments will, from time to time, limit contribution. The Chair does reserve the right to ask for the resignation of a Board Member in the event of sustained lack of commitment and contribution.



(e continua)

Spider Man

Uma excelente oportunidade para se perceber a mecânica financeira de uma grande produção da Broadway. Os números são impressionantes e o tempo que demora a recuperar o investimento assustador.. Aqui.

Musing on Culture

Importante texto da Maria Vlachou no seu blog, que subscrevo inteiramente.

Crises que vêm por bem. Contribuições para um sector cultural diferente

1. Esqueçamos por um momento o mérito e oportunidade dos cortes ao financiamento à cultura por parte do Ministério. A presente crise apresenta-se como uma oportunidade única para rever os pilares onde assenta todo o tecido cultural português, ainda aprisionado a um modelo ultrapassado, ancorado em excessos românticos e voluntaristas, e caracterizado por uma crónica dependência do Estado.

2. A constatação que o presente modelo não é sustentável, não respeita nem promove a independência do tecido cultural, a autonomia e liberdade dos artistas, é crucial para dar os necessários passos para uma pragmática revisão da relação dos artistas e organizações culturais – sob a tutela ou não do Ministério da Cultura - com o Estado.

3. Importa ainda frisar que a presente crise, não obstante servir de excelente pretexto para as transformações que devem ser concretizadas, não é causa dos problemas do sector, mas tão somente uma das suas manifestações.

4. Enquanto o sector cultural depender quase exclusivamente da figura tutelar que é o Estado, não só como única fonte de financiamento, mas como instigador de estratégias de internacionalização, de promoção da criação contemporânea, de difusor e legitimador de retóricas importadas e burocratas, não se deverão esperar quaisquer modificações na forma como o sector trabalha.

5. O sector cultural não é tão independente quanto devia ser nem dispõe de mecanismos para o ser. Uma parte significativa do sector não parece querer sê-lo sequer. Há alterações estruturais na forma como o sector cultural trabalha e se relaciona com a sociedade, com eventuais financiadores ou com os seus públicos que podem ser concretizadas. No entanto estas alterações têm que partir das organizações culturais, dos teatros nacionais às associações, das micro companhias de dança aos museus. Não deverá partir do Ministério da Cultura ou de qualquer outro serviço sob a sua tutela, mas sim dos artistas e das organizações que acolhem ou produzem as suas obras.

6. Há duas excepções em Portugal, no entanto, que parecem confirmar que uma outra forma de gerir a actividade artística e cultural é possível: a Casa da Música e a Fundação de Serralves. Em ambos os casos subjaz, em primeiro lugar, um projecto artístico sólido, atento à envolvente social, politica ou económica. Mas para além destas características, estes dois projectos souberam encontrar mecanismos – um modelo legal inovador e vontade de fazer as coisas de forma diferente – que permitem uma representatividade de todos os stakeholders (os financiadores mas não só) na sua estrutura.

7. Este modelo organizacional tem-se revelado garantia de transparência, agilidade, capacidade acrescida de angariação de financiamentos alternativos, estratégias pedagógicas arrojadas e de captação de novos públicos, de introdução de ferramentas de gestão modernas ou de um inovador posicionamento internacional (veja-se a aparentemente inocente mudança de nome da Orquestra Nacional do Porto para Orquestra Sinfónica do Porto casa da Música).

8. A presença de privados - filantropos, o sector empresarial ou membros de reconhecido mérito cultural ou científico da sociedade - nos órgãos sociais das organizações culturais traz óbvios ganhos para o funcionamento quotidiano destas, da supervisão e aconselhamento ao financiamento complementar.

9. A relação mecenática deverá, de igual forma, começar nos órgãos sociais e não com um telefonema do Ministério da Cultura para uma qualquer empresa. É nos órgãos sociais da organização que deverão nascer, e ser acarinhados, os laços afectivos entre esta e os seus públicos, a comunidade de eventuais patrocinadores e mecenas, com a comunidade escolar ou científica.

10. A questão de um eventual choque entre a Direcção Artística ou de Programação e a presença de privados na organização não deverá ser motivo de preocupações. A experiência da maior parte das grandes organizações culturais internacionais assim nos demonstra.

11. Importa salientar que um modelo que promova este tipo de autonomia, libertando a organização de alguns constrangimentos que a total dependência do Estado cria, não é exclusivo da figura legal “Fundação”. Estes mecanismos podem ser implementados nas associações (afinal, o modelo administrativo mais comum no sector cultural português), ou em vários outros modelos administrativos existentes. Haverá sempre ressalvas ou limitações legais nalguns casos, mas o fundamental passará por uma cultura de governo diferente que, se bem implementada, se apresentará como contributo fundamental para um tecido cultural emancipado e responsável pelo seu futuro.

ON THE WRONG TRACK: BUDGET CUTBACKS AT THE HAUS DER KULTUREN DER WELT

Camaradas, rejubilai. Não estais sózinhos. O comunicado da Haus der Kulturen der Welt desta semana:

The Federal Foreign Office, which with the State Minister at the Federal Chancellery for Culture and Media provides the basic funds for programs at the Haus der Kulturen der Welt, has resolved to reduce our regular funding by 20 percent. This will mean a loss of €250,000 for our 2011 program - and the forced cancellation of one of our festivals. The intended cutbacks come at very short notice. Because many contracts have already been concluded for projects over the next several years, our credibility as a contractual partner is threatened. Secure basic program funding is a precondition for attracting additional funds for specific projects. Should the announced measures go forward, not only will the €250,000 be lost, but potentially also special program funding.

This poses an unacceptable shortfall. We need every euro for the productions and projects that we promote. The Haus der Kulturen der Welt is neither a venue for prefabricated programs nor a mere station for touring events. Original cultural events are produced and important debates initiated here. Our strength in creating innovative programs is directly endangered by the cutback planned by the Foreign Office.

We are engaged in talks to find a solution to this problem. We will keep you informed as the situation develops.

We Fund!

WeFund é uma organização que se propõe angariar financiamento para espectáculos (e outros projectos de natureza criativa) recorrendo ao sistema de crowdsourcing, um pouco à semelhança do projecto Kiva. A possibilidade de se acompanhar o ponto de situação sobre a angariação, recorrendo a infografia muito simples, é apelativa e compreensível. Por si só, não é solução para nada, mas sempre é mais uma fonte de financiamento. No FT d'hoje.

Henryk Górecki

For a fund drive during the summer of 1992, KCRW, the Santa Monica College public radio station, ordered 25 copies of a newly released Nonesuch recording of Henryk Górecki’s Symphony No. 3 as a membership premium.

General Manager Ruth Seymour aired a little bit of this slow “Symphony of Sorrowful Songs,” as the Polish composer subtitled his 54-minute score for soprano and orchestra. Written in 1976, it sets texts of lamentation, including a prayer inscribed on the wall of a prisoner’s cell in a Gestapo headquarters in Poland.

Seymour told her listeners to stop what they were doing, light a candle, maybe pour a glass of wine and attend to this important minimal, modal music. Many subscribers said they pulled over to listen. Those 25 premiums were snapped up in an instant. More were ordered.

It didn’t take long for both public and independent radio stations around the country to get wind of this. And by winter, London had jumped on the Górecki bandwagon, as well. The royal family reportedly lighted candles, poured wine and listened, along with bankers chilling out and punk rockers as they came down from amphetamines. One British radio station played the symphony daily for weeks on end. Dawn Upshaw, the soprano on the recording (which also featured David Zinman conducting the London Sinfonietta), was ogled like a rock star when walking through Piccadilly Circus.

The recording, which sold more than a million copies, reached No. 6 on the U.K. top 10 pop chart and was the No. 1 classical recording in the U.S. for a full year. Hardly a week went by in 1993 without an orchestra somewhere in the world playing Górecki’s Third Symphony. The Los Angeles Philharmonic’s contribution to the Los Angeles Festival that summer was a performance of the symphony at the Hollywood Bowl.

Opart'mania

A Flemish culture minister’s plan to put the Royal Flanders Ballet and Flemish Opera under the same management has prompted the dance troupe’s artistic director, Kathryn Bennetts, to submit her resignation, citing the loss of independence. She said she would leave when her contract ends in two years.

Don Giovanni

A estreia de Don Giovanni em 1787,

So there we have it. The premiere of one of the greatest operas of all time was given by a part-time orchestra, which had barely had time to learn the music, and a cast of singers barely out of their teens who decorated their arias and improvised at will, while the majority of the audience happily ignored the entire event. A truly authentic production would certainly be an eye-opener today.

Met HD

Balanço de 5 anos de transmissões em directo das óperas da Metropolitan Opera. Artigo com números impressionantes. Em Lisboa começam na próxima semana e ao longo do ano será possível assistir a cada um das 12 (12 !) produções da temporada.

E uma passagem que remete para o nome deste blog:
"The costs of running performing arts companies is not changing," Gelb said, "and the only way we can make financial ends meet for an institution like ours is to find an appropriate blend of revenue from ticket sales, donations and new revenue sources."

Vanguardas

Para além da ongoing saga que é a discussão do novo edifício do Whitney Museum, outra novela interessante de acompanhar é a que vai descrevendo a turbulência que o ICA vem vivendo nos últimos tempos. Este texto do Independent coloca em perspectiva algum dos principais problemas que se colocam a esta organização que cresceu e se tornou famosa por albergar o melhor do experimentalisto e das vanguardas dos últimos 50 anos. É uma questão de redefinição da sua missão ou mero realinhamento da programação? Se esse realinhamento acontecer terá obrigatoriamente de passar por uma análise do que é vanguarda e experimental nesta época de excesso de oferta cultural e em que, aparentemente, tudo já foi mostrado e experimentado. Aonde estão as vanguardas contemporâneas? Essa parece ser a função do ICA nos próximos tempos.

Washington Ballet

Quem não tem gato, caça com rato. Ou, para grandes males, grandes remédios. O Washington Ballet vai prescindir, nos próximos espectáculos, de orquestra, recorrendo a música gravada. Não há dinheiro. Aqui

O dia a seguir

A crítica do Finantial Times. The eyes and ears of the music world were supposed to be magnetised by this epochal Rheingold. As a quixotic fate would have it, the ears fared better than the eyes Much better. 1 estrelinha para a produção e 4 pela música.

Anatomia de um espectáculo

A primeira parte da teatralogia de Wagner, o Anel do Nibelungo estreia hoje na Metropolitan Opera em NY. Esta estreia é um acontecimento e as várias notícias - quase todas do NYT -, e a leitura do site da Ópera, permitem-nos desconstruir o esforço que uma produção desta envergadura exige. Na ausência de boa literatura, ou de estarmos envolvidos na produção, é uma excelente maneira de se aprender umas coisas.

A produção
“Das Rheingold,” which opens on Sept. 27 and begins the Met season, will introduce the first new “Ring” cycle at the house in nearly a quarter-century. Any mounting of Wagner’s four-opera epic, “Der Ring des Nibelungen,” is a huge undertaking, but for the high-profile Met the stakes are especially high.

A comunicação
Uma das coisas que a MET fez foi espalhar pela cidade estes cartazes em formato mupi, nas paragens de autocarros e noutros locais banais. A imagem remete mais para o universo de uma grande produção de Hollywood, mas afinal a fonte de inspiração, o acervo mitológico universal, é comum.















HD


Há várias organizações culturais espalhadas um pouco por todo o mundo a fazer transmissões em directo em HD, via satélite e em directo, das óperas da temporada. A Fundação Gulbenkian, na sua temporada de música, está associada a estas transmissões (a primeira é já no dia 16 de Outubro com este 'Ouro do Reno', precisamente). É curioso ver que até organizações de NI, como a Brooklyn Academy of Music, que está mesmo ali ao lado, fazem estas transmissões. Quem já viu, conta-me que nos intervalos, à falta de se poder ir ao bar da Metropolitan Opera, as câmaras continuam pelos corredores e pelos camarins por trás do palco.


Ways to experience the opening night

São 5, as formas de se assistir à estreia, hoje à tarde.


Fotografias
Aqui

Opinião
Mas ainda mais interessante, é o artigo de opinião de Alex Ross em resposta aos críticos dos custos da produção da tetralogia completa (só esta primeira parte custa 16 milhões dólares!). Atenção para o facto, para o qual AR alerta, de que nas contas apresentadas do último ano fiscal a Met apenas terá recebido USD698.000 provenientes de fundos governamentais/estaduais/cidade. Tudo o resto provém de receitas próprias, donativos, patrocínios, merchandising e, claro, bilheteira.

Estreia daqui a bocado...